Die Entscheidung für eine M&A-Transaktion ist der Anfang einer langen Reise

Ein Unternehmen will über Zukäufe wachsen, es hat interessante Firmen identifiziert, dann kauft es einen Wettbewerber. Eine solche „Mergers & Acquisitions“-Transaktion ist mittlerweile auch in der Printbranche eine gängige strategische Vorgehensweise, die in den vergangenen Jahren vielfach umgesetzt wurde.

Selten läuft allerdings ein M&A-Prozess geräuschlos und geschmeidig ab. Den Chancen der Übernahme eines Unternehmens stehen ernst zu nehmende Risiken gegenüber. Nicht selten kommt es zu Zerwürfnissen in der neuen Geschäftsführung, Manager suchen das Weite, die Belegschaft fühlt sich nicht mitgenommen, die Unternehmenskultur bekommt Kratzer, die Stimmung fällt steil ab: Die Auswirkungen können auf vielfältige Weise negativ sein und sogar zum völligen Scheitern des Deals führen.

Umso wichtiger ist es deshalb, eine M&A-Transaktion als einen professionellen Prozess aufzusetzen ­– von Anfang an und lange über die Vertragsunterzeichnung hinaus. Schon der Prozess dahin kann sich hinziehen, dennoch ist diese Phase oft noch kurz im Vergleich zur Wegstrecke bis zu dem Punkt, an dem beide Firmenkulturen ineinandergreifen. Damit es so weit kommt, muss der Käufer eine ganze Reihe formaler und zwischenmenschlicher Herausforderungen meistern.

Ein Post-Merger-Konzept sollte bereits bei Vertragsunterzeichnung vorliegen

Allerspätestens zur Vertragsunterschrift steht der Käufer das erste Mal vor der Belegschaft seines und der des gekauften Unternehmens, um sich und seine Pläne für die Zukunft vorzustellen und Vertrauen aufzubauen. Es geht darum, realistische Szenarien zu kommunizieren, wie sich beide Unternehmen nach der Fusion strategisch aufstellen wollen und wie die Mitarbeiter in dieser Phase eingebunden werden. „Dieses Post-Merger-Konzept besteht aus einer Projektstruktur, einem Projektmanagement und einem ausformulierten Kommunikationskonzept“, sagt Dr. Johannes Warther.

Ein unkoordiniertes, unsystematisches Vorgehen kann in dieser Phase viel kaputt machen. „Das hat auch viel mit dem Faktor Mensch zu tun“, weiß Warther. Mitarbeiter müssen oft ihren Arbeitsplatz wechseln, sich in neue Teams integrieren, möglicherweise mit neuen Vorgesetzten. Dadurch kann es zu ziemlichen Schwankungen in der Firmenatmosphäre kommen.

„Ein Post-Merger-Konzept scheitert vor allem daran, dass die falschen Leute an den richtigen Stellen sitzen.“

Dr. Johannes Warther, Senior Consultant bei Apenberg & Partner

Für die Post-Merger-Phase sollte rund ein Jahr eingeplant werden

Tatsächlich erlebt Warther immer wieder verhängnisvolle Fehlentwicklungen, nachdem die Tinte des Fusionsvertrags getrocknet ist: Inhaber, die die Integrationsphase nicht aktiv managen, auf angebotene Konzepte verzichten, nur sich allein vertrauen. „Ein Post-Merger-Konzept scheitert vor allem daran, dass die falschen Leute an den richtigen Stellen sitzen und keine zielgerichtete Kommunikation stattfindet“, sagt Warther. Ohne Prüfung durch Spezialisten kann das Risiko eines finanziellen Schadens in schier unermessliche Höhen steigen. Deshalb gehe es darum, diesen Schwebezustand nach der Vertragsunterzeichnung so schnell wie möglich zu verlassen. „Der Käufer braucht einen realistischen, umsetzbaren und nachvollziehbaren Plan, wie er das neue Unternehmen integrieren will. Dieser Leitfaden muss den Mitarbeitenden verständlich dargestellt werden, damit Vertrauen entsteht und gefestigt wird“, weiß Dr. Warther aus Erfahrung.